Efeitos do turnover do CEO na estrutura do conselho de administração com moderação pelo ciclo de vida organizacional

Abstract

Esta tese teve como objetivo avaliar os efeitos do turnover do CEO na estrutura do conselho de administração moderada pelo estágio do ciclo de vida organizacional. Para alcançar o objetivo proposto efetuou-se uma análise documental e quantitativa das empresas brasileiras listadas na B3, no período que compreende 2012 a 2018. Os constructos da estrutura do conselho de administração englobam o tamanho, diversidade e independência dos membros. A expertise do conselho de administração considera a formação dos membros na área de gestão (administração, contabilidade e economia), de suporte jurídico (formação em direito) e suporte operacional (que compreende áreas como engenharias, tecnologia da informação e área de saúde). O interlocking dos membros do conselho de administração pauta-se nas ligações diretas e indiretas entre conselheiros, bem como as ligações com membros de empresas do setor financeiro e com membros do mesmo setor de atuação da empresa. Por fim, a estrutura do conselho de administração engloba a características de cooptação, observandose as características dos conselheiros após uma mudança de CEO. Os constructos do turnover do CEO foram pautados na efetiva mudança de gestão, bem como nas características de idade, gênero, dualidade, trimestre da mudança e demissão forçada do CEO. Enquanto que os estágios do ciclo de vida foram classificados conforme informações da demonstração do fluxo de caixa das empresas. Os resultados evidenciaram que o turnover gera menor cooptação de membros do conselho de administração com expertise nas áreas de gestão, bem como um menor número de ligações indiretas com conselheiros atuantes no mesmo setor da empresa. Pela análise das características do CEO, observa-se que o turnover forçado teve um efeito negativo na cooptação de membros com expertise nas áreas de suporte. Além disso, o trimestre da mudança do CEO afetou negativamente interlocking (ligações diretas) com as empresas financeiras e do próprio setor de atuação. Além do mais, CEOs cuja formação foi em gestão afetaram positivamente a cooptação de membros com formação nas áreas de suporte. Enquanto que CEOs com formação nas áreas de suporte afetaram negativamente a cooptação de membros das áreas de gestão e suporte e o interlocking direto com empresas do mesmo setor de atuação. Quanto à análise dos estágios do ciclo de vida e das características do conselho de administração, percebe-se que nas empresas classificadas no estágio de maturidade tem-se uma redução do número de membros do conselho de administração, bem como uma cooptação de membros com expertise na área de gestão. Por outro lado, nas empresas pertencentes ao estágio de crescimento, teve-se um incremento na cooptação de membros com expertise nas áreas de gestão. De modo geral, averiguou-se que os estágios do ciclo de vida organizacional (maturidade e o crescimento) apresentam efeitos distintos nas mudanças do conselho de administração. Por fim, os resultados evidenciaram que nas empresas do estágio da introdução há um efeito positivo na cooptação de membros independentes pelos novos CEOs. Nas empresas no estágio de crescimento, identificou-se um efeito positivo para a cooptação total, para a cooptação de membros independentes, para o interlocking direto com o setor financeiro e para o interlocking indireto com o setor financeiro. No caso das empresas em turbulência foi identificado um incremento no interlocking indireto com o setor financeiro. Conclui-se que os impactos da mudança do CEO nas alterações do conselho de administração são diferentes dados os estágios do ciclo de vida, principalmente nas empresas em crescimento e no estágio de maturidade. Isso permite afirmar que a tese de que o estágio do ciclo de vida organizacional influencia nos efeitos da mudança de CEO sobre a estrutura do conselho de administração foi validada.

Abstract: This dissertation aimed to evaluate the effect of the CEO turnover in the board structure with moderation by the stage of the organizational life cycle. To achieve the proposed objective, an archival and quantitative analysis of the Brazilian companies listed in B3 was carried out, in the period from 2012 to 2018. The constructs of the board of directors' structure encompass the size, diversity and independence of the members. The expertise of the board of directors considers the graduation of members in the area of business (administration, accounting and economics), legal support (law) and operational support (which comprises areas such as engineering, information technology and health). The interlocking is based on direct and indirect connections between directors, as well as connections with members of companies in the financial sector and with members of the same sector in which the company operates. Finally, the structure of the board of directors encompasses the cooptation, observing the characteristics of the board after a change in CEO. The constructs of the CEO's turnover were based on the effective management change, as well as on the characteristics of age, gender, duality, quarter of change and forced turnover. While the stages of the life cycle were classified according to information in the companies' cash flow statement. The results showed that the turnover generates less cooptation of members of the board of directors with expertise in the management areas, as well as a lower number of indirect connections with board members working in the same sector of the company. By analyzing the characteristics of the CEO, it can be seen that the forced turnover had a negative effect on the co-option of members with expertise in the support areas. In addition, the quarter of CEO change negatively affected interlocking (direct connections) with financial companies and the sector itself. In addition, CEOs who have been educated in management positively affect the cooption of members trained in the support areas. As CEOs with education in the support areas, they negatively affect the co-option of members from the management and support areas and direct interlocking with companies in the same industry. Regarding the analysis of the life cycle stages and the characteristics of the board of directors, it is noticed that in companies classified in the maturity stage there is a reduction in the members of the board of directors, as well as a, co-opt of members with expertise in the area. management. On the other hand, in companies belonging to the growth stage, there was an increase in the co-option of members with expertise in the management areas. In general, it was found that the stages of the organizational life cycle (maturity and growth) have different effects on changes in the board of directors. Finally, the results showed that in companies at the introduction stage there is a positive effect on the co-option of independent members by the new CEOs. In companies in the growth stage, a positive effect was identified for total co-optation, for the co-optation of independent members, for direct interlocking with the financial sector and for indirect interlocking with the financial sector. In the case of the turbulent companies, an increase in indirect interlocking with the financial sector was identified. It is concluded that the effects of the change of CEO through changes in the board of directors change in the stages of the life cycle, mainly in the growing companies and in the maturity stage. This allows us to affirm that the thesis that the stage of the organizational life cycle influences the effects of the CEO change on the structure of the board of directors, has been validated.